Oleh :
NAMA : SUSI
NPM : 2315300007
MATA KULIAH : EKONOMI MANJERIAL
KELAS : MM I A
PASCA SARJANA MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN PANCA BUDI
2024
RANCANGAN PRODUK UNTUK STRATEGI
KEPEMIMPINAN PASAR
A. LATAR BELAKANG
Merancang strategi pemimpin pasar, perusahaan besar akan memperluas keseluruhan pasar, mempertahankan pangsa pasar, memperluas pangsa pasar. Sebagai contoh strategi pemimpin pasar kita belajar dari kasus Procter & Gamble dan Caterpillar. Merancang strategi penantang pasar, perusahaan yang cukup besar akan menentukan sasaran dan lawan strategis, memilih strategi penyerangan umum, memilih strategi penyerangan khusus. Sebagai contoh strategi penantang pasar kita belajar dari Colgate, Ford, Montgomery Ward, Avis, Westinghouse dan Pepsi-Cola. Merancang strategi pengikut pasar, perusahaan peringkat kedua lebih suka mengikuti daripada menantang pemimpin pasar. Merancang strategi perelung pasar, perusahaan kecil menjadi pengikut di pasar besar adalah menjadi pemimpin kecil, atau relung pasar (niche).
B. PEMBAHASAN
Banyak industri memiliki satu perusahaan yang diakui sebagai pemimpin pasar. Perusahaan ini memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar produk yang relevan. Perusahaan ini biasanya memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, perkenalan produk baru, cakupan distribusi, dan intensitas promosi. Pemimpin itu mungkin tidak dikagumi atau dihormati, tetapi perusahaanperusahaan lain mengakui dominasinya. Pemimpin ini menjadi titik orientasi bagi pesaing, menjadi perusahaan untuk ditantang, ditiru, atau dihindari. Beberapa pemimpin pasar yang terkenal adalah General Motor (mobil), Kodak (fotografi), IBM (computer mainframe), Xerox (fotokopi), Procter & Gamble (barang konsumsi kemasan), Caterpillar (alat berat), Coca Perusahaan yang dominan ingin tetap nomor satu. Hal ini memerlukan tindakan Cola (minuman ringan), Mc Donald’s (makanan cepat saji) dan Gilette (pisau cukur). di tiga sisi. Pertama, perusahaan harus menemukan cara untuk memperbesar total permintaan pasar. Kedua, perusahaan harus melindungi pangsa pasarnya sekarang melalui tindakan defensif dan ofensif yang tepat. Ketiga, perusahaan dapat berusaha meningkatkan pangsa pasarnya lebih jauh, bahkan jika ukuran pasarnya tetap sama.
1. Memperluas Keseluruhan Pasar
Perusahaan yang dominan biasanya paling diuntungkan jika keseluruhan pasar meluas. Jika orang Amerika semakin memfoto. Kodak akan paling diuntungkan karena ia menjual lebih dari 80% film di negara ini. Kalau Kodak dapat meyakinkan lebih banyak orang Amerika untuk membeli kamera dan membuat foto, atau membuat foto di kesempatan lain selain liburan, atau membuat lebih banyak foto di tiap kesempatan. Kodak akan untung besar. Umumnya, pemimpin pasar perlu mencari pemakai baru, penggunaan baru, dan penambahan penggunaan produknya.
2. Mempertahankan Pangsa Pasar
Sambil berusaha memperluas pasar keseluruhan, perusahaan yang dominant harus terus mempertahankan bisnisnya saat ini terhadap serangan pesaing. Pemimpin itu seperti gajah yang diserang oleh kawanan lebah. Lebah yang terbesar dan terganas terus mendengung di sekeliling pemimpin. Coca-Cola harus terus berjaga-jaga terhadap Pepsi Cola, Gilette terhadap Bic, Hertz terhadap Avis, Mc Donald’s terhadap Burger King; General Motors terhadap Ford dan Kodak terhadap Fuji. Kadang-kadang pesaing itu dari dalam negeri; kadang-kadang luar negeri. Pemimpin-pemimpin pasar harus mempertimbangkan dengan seksama wilayah mana yang penting untuk dipertahankan dan mana yang bisa dilepas dengan resiko kecil. Sasaran dari strategi defensive adalah mengurangi kemungkinan serangan, mengalihkan serangan ke area yang kurang berbahaya dan mengurangi intensitas serangan. Setiap serangan kemungkinan akan mengurangi laba. Tetapi bentuk dan kecepatan respon pihak yang bertahan dapat membuat perbedaan penting dalam akibatnya terhadap laba. Para peneliti sekarang kadang mempelajari bentuk respon terhadap harga yang paling tepat dan serangannya. Persaingan yang makin ketat di seluruh dunia beberapa tahun terakhir ini telah memicu perhatian manajemen pada model perang militer, seperti diuraikan dalam tulisan Sun Tzu, Muhashi, von Clausewitz, dan Liddel-Hart. Perusahaan yang unggul, seperti negara yang unggul, dianjurkan untuk melindungi kepentingan mereka terhadap strategi seperti memimpin saat terjepit . Ada 6 strategi pertahanan yang digunakan perusahaan yang dominan yaitu: pertahanan posisi, pertahanan rusuk, pertahanan mendahului, pertahanan serangan balik, pertahanan bergerak, pertahanan mundur. dominan yaitu: pertahanan posisi, pertahanan rusuk, pertahanan mendahului, pertahanan serangan balik, pertahanan bergerak, pertahanan mundur.
3. Memperluas Pangsa Pasar
Pemimpin pasar dapat meningkatkan labanya dengan meningkatkan pangsa pasarnya. Dalam banyak pasar, satu titik pangsa pasar bernilai puluhan juta dolar. Peningkatan satu titik pangsa pasar dalam pasar kopi bernilai $48 juta dan dalam pasar minuman ringan $120 juta! Tidak heran persaingan normal telah berubah menjadi perang pemasaran. Beberapa tahun lalu, Strategic Planning Institute meluncurkan suatu penelitian berjudul Dampak Strategi Pasar Terhadap Laba (Profit Impact of Market Strategy²PIMS) yang mencoba mengidentifikasi variable-variabel paling penting yang mempengaruhi laba. Data dikumpulkan dari ratusan unit bisnis dalam berbagai industri untuk mengidentifikasi variabel-variabel yang paling berpengaruh pada laba variabel utama di antaranya mencakup pangsa pasar, kualitas produk, dan beberapa lainnya.
C. STRATEGI PENANTANG PASAR
Perusahaan yang menempati urutan kedua, ketiga dan seterusnya dapat disebut peringkat berikutnya (runner up) atau pengikut. Beberapa, seperti Colgate, Ford, Montgomery Ward, Avis, Westinghouse dan Pepsi-Cola, cukup besar. Perusahaan peringkat berikutnya ini dapat mengambil salah satu dari dua sikap. Mereka dapat menyerang pemimpin secara agresif untuk mendapatkan pangsa pasar (penantang pasar ± market challenger). Atau mereka mengikuti permainan dan tidak menimbulkan gejolak (pengikut pasar ± market follower). Ada banyak kasus penantang pasar mengejar pemimpin pasar atau bahkan melampaui pemimpin. Canon, yang hanya sepersepuluh ukuran Xerox di pertengahan 70-an, sekarang memproduksi lebih banyak mesin fotokopi daripada Xerox, Toyota sekarang memproduksi lebih banyak mobil daripada General Motors, Nikon lebih banyak memproduksi kamera bagus daripada Leica, dan British Airways menerbangkan lebih banyak penumpang internasional daripada pemimpin terdahulu, Pan Am. Para penantang ini berambisi besar dan menggunakan sumber daya mereka yang lebih kecil dengan lebih baik, sementara pemimpin pasar menjalankan bisnis mereka seperti biasa.
1. Menentukan Sasaran dan Lawan Strategis
Seorang penentang pasar harus menentukan dulu sasaran strategisnya. Sebagian besar sasaran strategis penantang pangsa pasarnya. Keputusan untuk menyerang berinteraksi dengan siapa yang akan diserang: penemuan bahwa banyak konsumen yang menginginkan bir yang lebih ringan. Strategi alternative adalah mengungguli inovasi pemimpin diseluruh segmen. Jadi Xerox merebut pasar fotokopi dari 3M dengan mengembangkan proses fotokopi yang lebih baik. Canon merebut bagian besar dari pasar Xerox dengan meluncurkan mesin fotokopi meja. Menyerang perusahaan seukuran yang tidak bekerja dengan baik dan kekurangan uang: penantang pasar dapat menyerang perusahaan yang memiliki produk tua, yang mengenakan harga berlebihan, atau yang tidak memuaskan pelanggan. Menyerang perusahaan kecil local dan regional yang tidak bekerja dengan baik dan kekurangan uang: beberapa perusahaan bir besar tumbuh mencapai ukuran sekarang tidak dengan mencuri pelanggan perusahaan lain tetapi dengan memangsa perusahaan-perusahaan yang lebih kecil.
2. Memilih Strategi Penyerangan Umum
Dengan musuh dan sasaran yang jelas, pilihan apa yang tersedia untuk menyerang musuh? Kita dapat mulai dengan membayangkan musuh yang menempati suatu wilayah pasar tertentu. Kita bedakan lima strategi penyerangan yang diketahui: serangan frontal, serangan rusuk, serangan pengepungan, serangan menghindar , dan serangan gerilya.
3. Serangan Frontal
Penyerangan dikatakan melancarkan serangan frontal (berhadapan) jika ia mengumpulkan kekuatannya menentang lawannya. Ia menyerang kekuatan musuh bukan kelemahannya. Hasilnya tergantung pada siapa yang lebih kuat dan lebih tahan. Dalam serangan frontal murni, si penyerang menyamai produk, iklan, dan harga pesaing. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki kekuatan (sumber daya) lebih besar akan memenangkan pertempuran.
4. Serangan Rusuk
Pasukan musuh paling kuat ditempat ia mengira akan diserang dan kurang kuat di rusuk dan di belakang. Titik lemahnya adalah sasaran empuk serangan. Prinsip utama peperangan menyerang modern adalah pemusatan kekuatan terhadap kelemahan. Penyerang mungkin menyerang sisi yang kuat untuk menyibukkan pasukan yang bertahan tetapi akan meluncurkan serangan sebenarnya di rusuk atau di belakang.
5. Serangan Pengepungan
Manuver pengepungan (encirclement) adalah usaha untuk meraih bagian yang lebih besar. Pengepungan meliputi serangan besar melalui melalui serangan kilat terpadu. Pengepungan meliputi serangan besar di beberapa sisi, sehingga musuh harus melindungi muka, rusuk, dan belakangnya sekaligus.
6. Serangan Menghindar (bypass attack)
Serangan yang paling tidak langsung. Maksudnya adalah menghindari musuh dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber daya. Strategi ini memiliki tiga pendekatan: diversifikasi ke produk yang tidak berkaitan, diversifikasi ke pasar geografis baru, dan meloncat (leapfrogging) ke teknologi baru untuk menggantikan produk yang telah ada.
7. Serangan Gerilya
Perang gerilya berarti melakukan serangan-serangan kecil dan berkala terhadap berbagai daerah musuh. Tujuannya adalah mengganggu dan menurunkan semangat musuh dan akhirnya mendapat tempat permanen. Penyerang gerilya menggunakan cara konvensional maupun tidak konvensional untuk menyerang musuh. Ini mencakup potongan harga selektif, serangan promosi yang gencar, dan kadang-kadang tuntunan hukum.
8. Memilih Strategi Penyerangan
Khusus Lima strategi penyerangan yang telah kita bahas bersifat sangat luas. Penantang harus menyusun suatu strategi total yang mencakup beberapa strategi khusus. Penantang pasar dapat memilih dari beberapa strategi penyerangan khusus: strategi diskon harga, strategi barang lebih murah, strategi barang prestis, strategi perluasan produk, strategi inovasi produk, strategi pelayanan yang ditingkatkan, strategi inovasi distribusi, strategi pengurangan biaya manufaktur, dan promosi periklanan intensif.
D. STRATEGI PENGIKUT PASAR
Beberapa tahun yang lalu, Professor Levitt menulis artikel berjudul Innovative Imitation yang didalamnya ia berpendapat bahwa strategi peniruan produk mungkin sama menguntungkannya dengan strategi inovasi produk. Innovator, seperti Sony, menanggung biaya besar untuk mengembangkan produk, mendistribusikannya serta mendidik pasar. Imbalan atas semua usaha dan risiko ini biasanya keunggulan pasar. Namun, perusahaan lain dapat meniru atau memperbaiki produk baru itu. Misalnya, Panasonic jarang berinovasi. Sebaliknya ia meniru produk baru Sony, kemudian menjualnya dengan harga lebih murah. Panasonic laba yang lebih tinggi dari Sony karena ia tidak menanggung biaya inovasi dan pendidikan. Sony memandang Panasonic sebagai musuh yang menyusahkan. Banyak perusahaan peringkat kedua yang lebih suka mengikuti daripada menantang pemimpin pasar. Pemimpin tidak pernah menganggap enteng tiap usaha untuk merebut pelanggan mereka. Jika daya tarik perusahaan peringkat dua adalah harga yang lebih murah, pelayanan yang lebih baik atau keistimewaan tambahan produk, pemimpin dapat dengan mudah menyamainya untuk meredam serangan itu. Pemimpin mungkin memiliki lebih banyak daya tahan dalam perang habis-habisan. Karena perang yang keras mungkin merugikan kedua perusahaan, perusahaan peringkat dua harus berpikir panjang sebelum menyerang. Jika perusahaan peringkat dua tidak dapat meluncurkan serangan mendahului dalam bentuk inovasi produk atau terobosan distribusi yang berarti mungkin lebih baik ia mengikuti daripada menyerang si pemimpin. Pola meniru dengan sadar sudah umum dalam industry yang padat modal dan produknya homogen seperti baja, pupuk dan kimia. Peluang diferensiasi produk dan citra kecil, kualitas pelayanan umumnya sebanding, sensitivitas harga tinggi. Perang harga dapat terjadi setiap saat. Pandangan industri ini menentang usaha meraih pangsa pasar dalam jangka pendek, karena strategi tersebut hanya mengundang serangan balik. Kebanyakan perusahaan tidak mau mencuri pelanggan perusahaan lain. Sebaliknya, mereka memberikan penawaran yang serupa kepada pembeli, umumnya dengan mengikuti pemimpin. Pangsa pasar menunjukkan stabilitas yang tinggi.
1. Pemalsu (counterfeiter)
Menduplikasi produk dan kemasan pemimpin dan menjualnya di pasar gelap atau melalui penyalur yang buruk reputasinya. Perusahaan seperti Apple Computer dan Rolex diganggu oleh masalah pemalsuan, terutama di Timur Jauh, dan sedang mencari cara untuk mengalahkan pemalsu-pemalsu tersebut.
2. Pengklon (cloner)
Mengikuti produk, distribusi, iklan pemimpin, dan sebagainya. Produk dan kemasan pengklon mirip milik pemimpin, sementara merek mungnkin sedikit berbeda, seperti Coko Cola bukan Coca Cola. Pengklon secara parasite hidup investasi pemimpin pasar. Misalnya, Ralcorp Holding Inc. menjual imitasi merek sereal dalam kemasan yang serupa. Tasteeos, Fruit Rings, dan Corn-Flakes-nya dijual lebih murah $1 sekotak daripada merek pemimpin.
3. Peniru (imitator)
Mencontek beberapa hal dari pemimpin, namun masih mempertahankan diferensiasi dalam hal kemasan, iklan, harga, dan lain-lain. Pemimpin tidak peduli dengan peniru asal peniru tidak menyerang pemimpin secara agresif.
4. Pengadaptasi (adapter)
Mengambil produk pemimpin dan mengadaptasi atau memperbaikinya. Pengadaptasi mungkin memilih untuk menjual pada pasar yang berbeda untuk menghindari konfrontasi langsung dengan pemimpin. Namun sering pengadaptasi menjadi penantang masa depan, seperti yang dilakukan banyak perusahaan Jepang setelah mengadaptasi dan memperbaiki produk yang dikembangkan di tempat lain.
E. STRATEGI PERELUNG PASAR
Alternatif dari menjadi pengikut di pasar besar adalah menjadi pemimpin di pasar kecil, atau relung pasar (niche). Perusahaan kecil umumnya menghindari persaingan melawan perusahaan besar dengan mengincar pasar kecil yang tidak menarik perusahaan besar. Tecnol Medical Products bersaing melawan dua raksasa: Johnson & Johnson (J &J) dan 3M. Tecnol telah mentransformasi masker wajah biasa menjadi lini produk masker khusus yang menguntungkan yang melindungi pekerja kesehatan dari infeksi. Sekarang perusahaan yang tidak terkenal itu telah melampaui J&J dan 3M menjadi pemasok masker utama untuk berbagai rumah sakit di Amerika Serikat.
Namun mengolah suatu relung hanyalah satu faset dari keberhasilan perusahaan-perusahaan ini. Keberhasilan Tecnol dalam mencari relung pasar disebabkan kemampuannya untuk (1) memilih pertempurannya dengan berhati-hati (masker operasi hanyalah produk remeh bagi J&J dan 3M), (2) mempertahankan biaya tetap rendah dengan mengembangkan dan memproduksi sendiri produknya, (3) berinovasi terus-menerus dengan mengeluarkan lusinan produk baru tiap tahun, dan (4) mengakuisisi pesaing yang lebih kecil untuk membantu memperluas penawaran produknya.
Intinya adalah perusahaan dengan pangsa pasar kecil dibandingkan pasar keseluruhan, dapat memperoleh laba besar melalui pencarian relung yang cerdik. Clifford dan Cavanagh mengidentifikasi lebih dari dua lusin perusahaan menengah yang sangat berhasil dan mempelajari factor-factor keberhasilan mereka. Mereka menemukan bahwa hampir semua perusahaan ini adalah pencari relung. Pencari relung memiliki tiga tugas: menciptakan relung, mengembangkan relung dan melindungi relung. Misalnya, Nike, pembuat sepatu olah raga terus menciptakan relung baru dengan merancang sepatu khusus untuk berbagai olah raga dan kegiatan seperti mendaki gunung, berjalan kaki, bersepeda, selancar angin, dan sebagainya. Setelah menciptakan pasar untuk penggunaan tertentu, Nike memperluas relung dengan merancang beragam versi (misalnya, sepatu jalan kaki untuk mereka yang berjalan cepat atau lambat, dan untuk mereka yang kurus atau gemuk) dan merek (misalnya, Nike Air Jordan atau Nike Airwalkers). Akhirnya, Nike harus melindungi posisi kepemimpinannya ketika para pesaing baru memasuki relung itu. Risiko utama mencari relung adalah kalau relungnya habis atau diserang. Perusahaan itu kemudian terikat dengan sumber daya yang sangat khusus yang mungkin tidak bernilai tinggi untuk kegunaan alternative. Misalnya, Minnetonka, perusahaan kecil dari Minnesota, mengembangkan sabun cair dalam dispenser yang memberikan keindahan dan kemudahan di kamar mandi. Sabun itu dibeli oleh beberapa rumah tangga sebagai barang khusus. Namun ketika perusahaan yang lebih besar menyadari relung ini, mereka menyerbunya dan mengubahnya dari suatu relung menjadi segmen super, dan pangsa Minnetonka berkurang.
F. KESIMPULAN
1. Banyak industri memiliki satu perusahaan yang diakui sebagai pemimpin pasar. Perusahaan ini memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar produk yang relevan.
2. Perusahaan yang menempati urutan kedua, ketiga dan seterusnya dapat disebut peringkat berikutnya (runner up) atau pengikut. Perusahaan peringkat berikutnya ini dapat mengambil salah satu dari dua sikap. Mereka dapat menyerang pemimpin secara agresif untuk mendapatkan pangsa pasar (penantang pasar ± market challenger). Atau mereka mengikuti permainan dan tidak menimbulkan gejolak (pengikut pasar ± market follower).
3. Beberapa tahun yang lalu, Professor Levitt berpendapat bahwa strategi peniruan produk mungkin sama menguntungkannya dengan strategi inovasi produk.
4. Alternatif dari menjadi pengikut di pasar besar adalah menjadi pemimpin di pasar kecil, atau relung pasar (niche). Perusahaan kecil umumnya menghindari persaingan melawan perusahaan besar dengan mengincar pasar kecil yang tidak menarik perusahaan besar.
DAFTAR PUSTAKA
Juni. (2023). Dasar-Dasar Pemasaran. Cetakan Pertama. Tim Bestari, UPFE UMY, Yogyakarta.
Philip Kotler, Prentice-Hall, Inc., A Simon & Schuster Company Upper Saddle River.(1997). Manajemen Pemasaran. Edisi 9. New Jersey 07458.
