![\"\"](\"https:\/\/jurnalpost.com\/read\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/Gen-Z-di-Tengah-Toxic-Workplace.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
Oleh: Christine Margareta Ratupayung Surbakti, Emanuel De Lura, dan Laila Meiliyandrie Indah Wardani
\nMahasiswa Fakultas Psikologi, Universitas Mercu Buana<\/p>\n
JurnalPost.co<\/strong>m – Di tengah hiruk-pikuk Jakarta sebagai pusat ekonomi Indonesia, Generasi Z menghadapi realitas dunia kerja yang semakin kompleks. Dibayangi tingkat pengangguran yang tinggi dan lapangan pekerjaan yang terbatas, mendapatkan pekerjaan saja sudah menjadi perjuangan tersendiri. Namun persoalan tidak berhenti setelah seseorang diterima bekerja. Tekanan justru kerap datang dari dalam: gaya kepemimpinan yang otoriter, budaya kerja yang kaku dan hierarkis, sistem kerja yang tidak kondusif, serta ekspektasi yang sering kali melampaui batas wajar. Semua ini perlahan membentuk lingkungan kerja yang tidak sehat. Dahulu, rasa takut menjadi pengangguran memaksa banyak orang untuk bertahan sekalipun lingkungannya toxic<\/em>\u2014dan pada akhirnya, pikiran, perasaan, serta kesehatan mental merekalah yang menjadi korban. Fenomena ini bukan sekadar persepsi, melainkan realitas yang telah dikonfirmasi dalam berbagai studi (Dirk dkk., 2025). Sebuah survei nasional bahkan menunjukkan bahwa lebih dari 52,4% Gen Z memilih keluar dari pekerjaan karena lingkungan kerja yang toxic<\/em> (Mukhtar, 2025). Angka ini mencerminkan satu hal penting: generasi muda saat ini memiliki sensitivitas yang tinggi terhadap kesejahteraan psikologisnya.<\/p>\n Gen Z adalah generasi yang lahir dan tumbuh berdampingan dengan kemajuan teknologi. Tidak mengherankan jika mereka begitu lekat dengan internet dalam menjalani keseharian. Lebih dari itu, generasi ini memiliki pola pikir yang lebih modern, realistis, dan rasa ingin tahu yang besar terhadap berbagai hal. Dalam dunia kerja, perbedaan mereka dengan generasi sebelumnya terlihat cukup mencolok. Gen Z jauh lebih peka terhadap kesehatan mental, sehingga ketika berada dalam lingkungan kerja yang toxic<\/em>, mereka cenderung memilih berpindah tempat kerja daripada bertahan dengan taruhan kesehatan jiwanya.<\/p>\n Lingkungan kerja yang toxic<\/em> sejatinya merupakan ancaman yang dapat dikenali dari buruknya komunikasi antar karyawan, konflik yang berlarut dengan rekan kerja, hingga kepemimpinan yang tidak efektif. Bila dibiarkan dalam waktu panjang, kondisi ini meninggalkan jejak negatif pada kesehatan psikologis karyawan, seperti burnout<\/em> dan menurunnya motivasi. Penelitian menunjukkan bahwa lingkungan kerja toxic<\/em>\u2014termasuk bullying<\/em> dan tekanan emosional\u2014secara signifikan meningkatkan kelelahan emosional sekaligus keinginan berpindah kerja pada Gen Z (Deloitte, 2022).<\/p>\n Sebaliknya, kepemimpinan yang positif terbukti mampu menurunkan keinginan karyawan untuk keluar dari pekerjaan (Ariyabuddhiphongs & Kahn, 2017; Park & Pierce, 2020). Kepemimpinan memang menjadi salah satu faktor terpenting yang memengaruhi moril, motivasi, kondisi psikologis, kinerja, sekaligus produktivitas karyawan. Sayangnya, yang kerap terjadi justru sebaliknya. Toxic leadership<\/em>\u2014kepemimpinan yang ditandai sifat narsistik, gemar mempromosikan diri, serta menerapkan pengawasan yang kasar, otoriter, dan sulit diprediksi (Schmidt & Hanges, 2008)\u2014justru menghambat efektivitas organisasi. Ketika berhadapan dengan karyawan Gen Z, gaya kepemimpinan semacam ini hampir pasti memicu stres kerja dan dorongan untuk segera mencari pekerjaan lain.<\/p>\n Bagaimana dampaknya pada organisasi?<\/strong> Konsekuensinya pun terukur secara organisasional. Pertama, niat untuk berpindah kerja (turnover intention<\/em>) yang tinggi pada Gen Z\u2014sebagaimana tercermin dari angka 52,4% di atas\u2014pada akhirnya berubah menjadi turnover<\/em> yang nyata, membebani organisasi melalui biaya rekrutmen, pelatihan ulang, dan hilangnya modal manusia (human capital<\/em>). Kedua, kepemimpinan yang menggerus rasa aman psikologis (psychological safety<\/em>) akan membungkam keberanian karyawan untuk bersuara (voice behavior<\/em>) serta menekan perilaku Organizational Citizenship Behavior<\/em> (OCB), sehingga inovasi dan kolaborasi ikut meredup (Edmondson, 1999). Ketiga, alih-alih berkontribusi, sebagian karyawan justru menampilkan perilaku kontraproduktif (counterproductive work behavior<\/em>) sebagai bentuk pelampiasan. Terakhir, di era ketika ulasan tempat kerja begitu mudah tersebar, reputasi organisasi sebagai pemberi kerja (employer branding<\/em>) ikut tercoreng dan menyulitkan upaya menarik talenta Gen Z di kemudian hari. Dengan kata lain, biaya dari toxic leadership<\/em> bukan semata persoalan kesejahteraan individu, melainkan menyangkut produktivitas dan keberlanjutan organisasi itu sendiri.<\/p>\n Agar Gen Z dapat bertahan, bagaimana caranya?<\/strong> Secara akademis, pendekatan ini dapat dijelaskan melalui model PERMA\u2014Positive Emotion, Engagement, Relationships, Meaning, Achievement<\/em> (Seligman, 2011). Dalam lingkungan kerja toxic<\/em>, kelima elemen ini menjadi sangat berharga. Positive emotion<\/em> membantu meredam stres kronis; ketika kita merasa sebuah sistem atau kebijakan pimpinan abai terhadap kesejahteraan karyawan, latihan sederhana seperti menarik dan mengembuskan napas secara sadar dapat menjaga pikiran serta emosi tetap stabil. Engagement<\/em> menumbuhkan fokus dan produktivitas. Relationships<\/em> membangun dukungan sosial\u2014ingatlah bahwa kita tidak sendirian; berbagi cerita dan mencari dukungan dari keluarga, orang terdekat, maupun sesama pekerja akan sangat membantu kita bertahan. Meaning<\/em> memberi tujuan pada pekerjaan, sementara achievement<\/em> memperkuat rasa kompeten. Dengan begitu, psikologi positif bukan sekadar teori, melainkan kerangka strategis untuk membangun ketahanan psikologis (psychological resilience<\/em>): tetap bertahan, tanpa mengorbankan kesehatan mental.<\/p>\n Psikologi positif sebagai modal dalam dunia kerja<\/strong> Wujud paling konkretnya adalah Psychological Capital<\/em> (PsyCap), yang tersusun atas empat dimensi yang kerap disingkat HERO: Hope<\/em> (harapan), Efficacy<\/em> (keyakinan diri), Resilience<\/em> (resiliensi), dan Optimism<\/em> (optimisme) (Luthans, Youssef, & Avolio, 2007). Dalam kerangka Job Demands-Resources<\/em>, PsyCap berperan sebagai sumber daya personal yang menyangga dampak negatif tuntutan kerja sekaligus mendorong keterikatan kerja (Schaufeli & Bakker, 2004). Artinya, ketika seorang Gen Z melatih rasa syukur, memperkuat self-efficacy<\/em>, dan membangun jejaring dukungan, sesungguhnya ia sedang menabung modal psikologis. Di sinilah psikologi positif menemukan relevansinya yang utuh: bukan sebagai teori abstrak, melainkan modal yang dapat dilatih dan terbukti memprediksi kepuasan kerja, kinerja, serta menurunkan turnover intention<\/em> dalam beragam studi PIO.<\/p>\n Maka, dampak yang dibutuhkan saat ini tidak boleh berhenti di level individu, tetapi harus menjangkau organisasi. Organisasi perlu turut membangun budaya kerja yang suportif, menumbuhkan rasa aman psikologis, mengurangi praktik kepemimpinan toxic<\/em>, serta mengintegrasikan program kesejahteraan mental ke dalam keseharian kerja.<\/p>\n Gen Z, pelopor perubahan lewat psikologi positif<\/strong> Referensi<\/strong> Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands\u2013resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22<\/em>(3), 273\u2013285.<\/p>\n Deloitte. (2022). Global workplace culture report.<\/em><\/p>\n Dirk, A. C., Zamralita, Z., & Fahlevi, R. (2025). Psychological safety and work engagement among Gen Z.<\/em><\/p>\n Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44<\/em>(2), 350\u2013383.<\/p>\n Luthans, F. (2002). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 23<\/em>(6), 695\u2013706.<\/p>\n Luthans, F., Youssef, C. M., & Avolio, B. J. (2007). Psychological capital: Developing the human competitive edge.<\/em> Oxford University Press.<\/p>\n Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15<\/em>(2), 103\u2013111.<\/p>\n Mukhtar, A. (2025). Toxic leadership and turnover intention among Gen Z employees.<\/em><\/p>\n Park, T., & Pierce, B. (2020). Impacts of transformational leadership on turnover intention of child welfare workers. Children and Youth Services Review, 108<\/em>, 104624.<\/p>\n Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25<\/em>(3), 293\u2013315.<\/p>\n Schmidt, A. A., & Hanges, P. J. (2008). Development and validation of the Toxic Leadership Scale.<\/em> University of Maryland, College Park.<\/p>\n Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A visionary new understanding of happiness and well-being.<\/em> Free Press.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Oleh: Christine Margareta Ratupayung Surbakti, Emanuel De Lura, dan Laila Meiliyandrie Indah Wardani Mahasiswa Fakultas Psikologi, Universitas Mercu Buana JurnalPost.com – Di tengah hiruk-pikuk Jakarta sebagai pusat ekonomi Indonesia, Generasi Z menghadapi realitas dunia kerja yang semakin kompleks. Dibayangi tingkat pengangguran yang tinggi dan lapangan pekerjaan yang terbatas, mendapatkan pekerjaan saja sudah menjadi perjuangan tersendiri. […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":27583,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"jnews-multi-image_gallery":[],"jnews_single_post":{"subtitle":"","format":"standard","override":[{"template":"7","parallax":"1","fullscreen":"1","layout":"no-sidebar-narrow","sidebar":"default-sidebar","second_sidebar":"default-sidebar","sticky_sidebar":"1","share_position":"bottom","share_float_style":"share-monocrhome","show_share_counter":"1","show_view_counter":"1","show_featured":"1","show_post_meta":"1","show_post_author":"1","show_post_date":"1","post_date_format":"default","post_date_format_custom":"Y\/m\/d","show_post_category":"1","post_reading_time_wpm":"300","post_calculate_word_method":"str_word_count","zoom_button_out_step":"2","zoom_button_in_step":"3","show_post_tag":"1","show_comment_section":"1","number_popup_post":"3","show_post_related":"1","show_inline_post_related":"0"}],"image_override":[{"single_post_thumbnail_size":"crop-500","single_post_gallery_size":"crop-500"}],"trending_post_position":"meta","trending_post_label":"Trending","sponsored_post_label":"Sponsored by","disable_ad":"0"},"jnews_primary_category":[],"jnews_override_counter":{"view_counter_number":"0","share_counter_number":"0","like_counter_number":"0","dislike_counter_number":"0"},"footnotes":""},"categories":[24],"tags":[],"class_list":["post-27582","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-kolom-opini"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/jurnalpost.com\/read\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/27582","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/jurnalpost.com\/read\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/jurnalpost.com\/read\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/jurnalpost.com\/read\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/jurnalpost.com\/read\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=27582"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/jurnalpost.com\/read\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/27582\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/jurnalpost.com\/read\/wp-json\/wp\/v2\/media\/27583"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/jurnalpost.com\/read\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=27582"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/jurnalpost.com\/read\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=27582"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/jurnalpost.com\/read\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=27582"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nLingkungan kerja toxic<\/em> tidak berhenti melukai individu. Dalam perspektif Psikologi Industri dan Organisasi (PIO), kerugiannya merembet hingga ke tingkat organisasi. Toxic leadership<\/em> dapat dipahami sebagai sebuah tuntutan kerja (job demand<\/em>) yang terus-menerus menguras sumber daya psikologis karyawan\u2014sebuah mekanisme yang dijelaskan dengan baik melalui model Job Demands-Resources<\/em> (Bakker & Demerouti, 2017). Ketika tuntutan ini dibiarkan menahun tanpa diimbangi sumber daya yang memadai, karyawan perlahan mengalami burnout<\/em>, yang berujung pada melemahnya keterikatan kerja (work engagement<\/em>) dan komitmen terhadap organisasi (Maslach & Leiter, 2016).<\/p>\n
\nDi sinilah penting untuk memahami bagaimana pendekatan psikologi positif dapat menjadi solusi adaptif bagi Generasi Z dalam menghadapi lingkungan kerja toxic<\/em> yang dipicu toxic leadership<\/em>. Psikologi positif, yang dipelopori oleh Martin Seligman, menekankan pengembangan kekuatan individu, kesejahteraan subjektif, dan makna hidup (Seligman, 2011). Dalam konteks bertahan di lingkungan kerja yang tidak sehat, pendekatan ini berfokus pada bagaimana seseorang tetap dapat berkembang meski berada dalam kondisi yang menekan. Kita memang tidak selalu bisa mengganti pemimpin yang toxic<\/em>. Namun setidaknya, kita dapat mengafirmasi diri untuk tetap positif, beradaptasi, dan berdiri tegak menghadapi situasi tersebut.<\/p>\n
\nPenting dipahami bahwa psikologi positif tidak berhenti pada ranah pribadi. Ketika prinsip-prinsipnya dibawa masuk ke lingkungan kerja, ia berkembang menjadi Positive Organizational Behavior<\/em> (POB)\u2014yakni studi tentang kapasitas psikologis positif yang dapat diukur, dikembangkan, dan dikelola untuk meningkatkan kinerja (Luthans, 2002). Inilah titik temu yang menyambungkan model PERMA milik Seligman dengan tradisi PIO.<\/p>\n
\nGenerasi Z adalah generasi dengan kesadaran tinggi terhadap kesehatan mental dan keseimbangan hidup. Dalam menghadapi lingkungan kerja yang toxic<\/em>\u2014terutama di kota besar seperti Jakarta\u2014mereka memikul tantangan yang tidak ringan. Di tengah itu, psikologi positif hadir bukan hanya sebagai pendekatan yang bersifat preventif, melainkan juga transformatif. Melalui kerangka PERMA dan penguatan modal psikologis, Gen Z dapat menggali potensi yang mereka miliki sekaligus menumbuhkan sisi terbaik dari dalam diri. Meski demikian, tanggung jawab ini tidak boleh ditimpakan pada individu semata. Organisasi memegang peran yang sama pentingnya dalam menciptakan lingkungan kerja yang sehat dan berkelanjutan. Pada akhirnya, sinergi antara individu dan organisasi itulah yang menjadi kunci untuk menghadapi tantangan dunia kerja modern.<\/p>\n
\nAriyabuddhiphongs, V., & Kahn, S. I. (2017). Transformational leadership and turnover intention: The mediating effects of trust and job performance on caf\u00e9 employees in Thailand. Journal of Human Resources in Hospitality and Tourism, 16<\/em>(2), 215\u2013233.<\/p>\n